As operações da Aracruz com derivativos cambiais - que resultaram em perdas superiores a US$ 2 bilhões para a empresa - foram detalhadamente acompanhadas pelos acionistas controladores da empresa. Foi o que afirmou ontem o ex-diretor financeiro da empresa, Isac Zagury, afastado do cargo depois que o prejuízo veio a público, há dois meses. O executivo, com 30 anos de experiência no mercado, teve sérios problemas de saúde depois do caso, entrou em depressão, ficou dez dias internado e agora decidiu dedicar-se integralmente à sua defesa.
Em decisão tomada anteontem em assembléia, os acionistas da Aracruz decidiram processar judicialmente Zagury pelos prejuízos, que chegam a US$ 2,13 bilhões. A empresa, que estava entrando em um novo ciclo de investimentos, suspendeu uma reestruturação acionária em curso, uma vultosa obra de ampliação de uma de suas fábricas, no Rio Grande do Sul, e se prepara para um resultado ruim em 2008, ano que despontava como uma grande guinada para o grupo.
Rompendo o silêncio que se havia imposto há dois meses, Zagury recebeu a Agência Estado ontem em seu apartamento, em São Conrado, no Rio, para dar a sua versão da história. Abatido, mas tranqüilo, ele afirma que enviava relatórios "praticamente diários" sobre os contratos ao Comitê Financeiro da empresa, formado por representantes de todos os controladores (Safra, família Lorentzen e Votorantim Celulose e Papel). Do final de 2004 a junho de 2008, a Aracruz ganhou, segundo os cálculos de Zagury, US$ 350 milhões com operações de hedge (proteção) cambial na Bolsa de Mercadorias e Futuros (BM&F).
De abril a agosto, os ganhos com derivativos cambiais bancários foram de US$ 50 milhões. E ele nega que os limites de exposição tenham sido extrapolados. "Todos nós tínhamos a interpretação de que estávamos dentro do limite. Quando surgiu o episódio do Lehman Brothers e o dólar passou de R$ 1,60 para mais de R$ 2, alguém tinha de ser culpado...", disse o executivo.
Segundo Zagury, a Aracruz chegou a operar com 12 bancos diferentes em contratos que foram oferecidos a partir de janeiro deste ano, chamados "sell target foward". Esses contratos são operações de derivativos cambiais com prazo mais longo, em torno de 12 meses, enquanto as operações na BM&F são mensais. Para os contratos bancários, porém, há limite de ganhos, a partir do qual a operação é encerrada e outro contrato tem de ser assinado. Para perdas, no entanto, não há limite estabelecido. A seguir, os principais trechos da entrevista:
Por que a demora na apresentação da sua versão dos fatos?
Primeiro, porque não havia nenhuma manifestação da empresa contra mim. Mas, agora, diante de uma ação que está sendo movida, tenho obrigação de dar a minha versão dos fatos, de me defender. A Aracruz exporta 99% de sua produção. E os custos são 80%, 85% em reais. Teoricamente, é a empresa que mais tem de se preocupar com o câmbio no Brasil.
O hedge é decidido pelos acionistas?
Entrei para a Aracruz em junho de 2003 e a recomendação que me foi feita foi: "Olha, se preocupa com hedge. Estamos entrando numa fase de apreciação da moeda." Em 2002, o dólar havia chegado a quase R$ 4. Quando o Lula entrou, mostrou um trabalho correto, os preços das commodities coincidentemente também começaram a subir no mercado internacional, houve um ingresso líquido de recursos para o Brasil, o balanço de pagamentos melhorou muito. O real foi caindo até chegar, em agosto, a R$ 1,56. Imagina o que isso significa para uma empresa que tem toda a sua receita em dólar e custos em reais. Tínhamos por obrigação, por imperativo de gestão, fazer o hedge. O que eu perdia no custo, ganhava na BM&F. Do final de 2004 até junho de 2008, ganhamos cerca de US$ 350 milhões na BM&F. Conseguíamos compensar a perda com o câmbio com ganho financeiro.
A Aracruz fazia hedge puro e simples?
Até bem pouco tempo, operávamos com venda de dólar na BM&F. Este ano, os bancos passaram a oferecer um produto diferente, chamado sell target foward. Na BM&F é preciso rolar os contratos mês a mês. Os bancos ofereceram um produto com venda de câmbio em prazo mais longo. Isso convinha às empresas. Já que eu tinha um fluxo de exportação, prefixava meu câmbio e me protegia. E sempre numa curva ascendente, o que para nós, como exportadores, era interessante. É um produto que já veio de outros países. A Aracruz não foi a primeira a fazer isso. Quando começamos a fazer, já havia várias empresas grandes fazendo.
Quantas?
Acredito que umas 400 empresas, dos mais variados tamanhos, estavam fazendo. Falou-se muito na Aracruz, na Sadia e na Votorantim. Mas, com 20 bancos operando nisso, não iriam fazer isso para três empresas. Somente um desses bancos declarou que chegou a fazer isso para 300 empresas. Essas três foram as mais faladas talvez porque sejam maiores, com mais visibilidade, e porque foram mais transparentes ao divulgar essas coisas. Ninguém gosta de dizer que perdeu. Mas, na realidade, todas perderam e não foi culpa de ninguém. Não foi culpa do diretor da Aracruz, do presidente da VCP, do diretor da Sadia. O que aconteceu foi um fato imprevisível.
Não é possível apontar um culpado?
O que aconteceu não foi culpa de ninguém. Foi a maior crise mundial que já aconteceu nas finanças mundiais, mais do que a crise de 1929. Há um grande início de recessão econômica. Isso criou também uma crise de confiança que secou as linhas de crédito para o Brasil. Pela primeira vez se viu uma escassez de crédito internacional para o Brasil das linhas de ACC (Antecipação de Contrato de Câmbio), o capital de giro do exportador, que nunca faltou na história do Brasil. Empresas grandes, maiores que a Aracruz, não conseguiam crédito nem para 30 dias.
A diferença dos instrumentos de derivativos na BM&F e nos bancos era o prazo?
Era. O banco te oferecia a possibilidade de um prazo mais longo, em vez de ficar todo o mês rodando na BM&F. As empresas acharam interessante. A própria Aracruz, de abril a agosto, chegou a ganhar US$ 50 milhões só nessa operação. Eram operações com nocaute, quer dizer, quando se ganhava um "x", a operação terminava. Tinha limite de ganho e a operação era interrompida. Era possível contratar a operação por 12 meses e ela durar apenas dois meses. Se você estava pré-vendido a R$ 1,80 e o dólar chegasse a R$ 1,60, a operação morria e você ganhava uns tantos milhões.
Tinha limite de ganho, mas não de perda?
Essa era a questão. Mas, para isso, o banco te dava um "upside" enorme. Se o câmbio estava a R$ 1,56, ele te dava RS 1,90 no primeiro mês. Então, você tinha uma chance enorme de ganhar. Até agosto, praticamente todo mundo ganhou. O que aconteceu é o que se chama em Direito de teoria da imprevisibilidade. Um fato extra, totalmente fora de controle dos agentes econômicos, uma crise internacional sem precedentes, que modificou totalmente o câmbio. E, aí, ninguém tem controle sobre isso. Não é culpa de X, Y ou Z. Não foi a Aracruz que perdeu, foram 300 que perderam. Isso vai ficar claro quando divulgarem o balanço no final do ano.
Não há limite para esse tipo de operação nas empresas?
Tem um limite, mas essa operação era mais complexa. Quando você atua na BM&F, sabe exatamente o seu limite. Nessa operação, com nocaute, com possibilidade de fechar a operação no segundo mês, você nunca sabia a sua exposição certa. A gente fazia uma média em relação à previsão de ter nocaute para chegar dentro do limite do que seria aceitável. Tecnicamente, considerando a complexidade do produto e a freqüência que esse produto dá nocaute, a empresa operou dentro do limite, embora o próprio fato relevante dê como justificativa ter ficado acima do limite.
Quem sabia dessas operações?
Além do Conselho de Administração e da diretoria, há seis comitês técnicos que assessoram o conselho. Um deles é o Comitê Financeiro, que supervisionava o trabalho do diretor-financeiro, principalmente em relação a essas operações. Quando eu assinava um contrato desses, passava por uma análise até de advogados. O Conselho de Administração não se envolvia diretamente. O Conselho é responsável por formular as políticas. Os comitês eram responsáveis por acompanhar a execução dessas políticas junto à diretoria.
Os acionistas dizem que não tinham conhecimento.
Eles tinham conhecimento, porque o Comitê Financeiro tinha um representante de cada acionista controlador. E a diretoria encaminhava periodicamente para esse comitê os resultados dessas operações, as posições, as informações que eles queriam. Havia relatórios quase diários. O Conselho se reúne somente a cada três meses. Mas, como eles têm representantes em todos os comitês, as informações ficam disponíveis. Se alguém do comitê achasse que o limite estava estourado, poderia ter falado: "Interrompe a operação, cancela, pára." Mas, eles tinham a mesma interpretação que a gente, que o limite não estava estourado. Essa operação foi feita em abril e só foi interrompida em setembro. A auditoria independente feita em junho também poderia ter visto que havia estourado, porque o volume de operações não se alterou muito de junho a setembro. Mas todos nós tínhamos a interpretação que estávamos dentro do limite. Quando surgiu o episódio do Lehman Brothers e o dólar passou de R$ 1,60 para mais de R$ 2, alguém tinha de ser culpado...
E o senhor foi o bode expiatório?
Porque o diretor-financeiro é sempre o alvo de qualquer coisa dentro de uma empresa. Mas, estou com consciência supertranqüila. Tudo o que foi feito foi de boa-fé, pelo interesse da empresa. A empresa fazia operações de hedge desde 2004 sempre com sucesso, eles elogiavam. Agora, quando deu errado, por causa de uma maxidesvalorização... Com relação à ação que decidiram ontem (segunda-feira) estou tranqüilo. Ninguém pode me acusar de irregularidade. Porque escolheram só a mim, aí só perguntando a eles.
